GCM 2-2012

 GCM 2 / 2012 GERMAN COUNCIL . ACADEMY Haben Sie schon einmal ein Fußballspiel am Fernsehen live miterlebt? Die Wirkung, die Sie erleben, wenn Sie ein Fußballspiel live miterleben und das Ergebnis in seiner Dramaturgie entstehen sehen, ist nichts im Ver- gleich zu der Wirkung, wenn Sie in der Zeitung nur das Endergebnis er- fahren. PowerPoint gegen Flipchart: Der Akt des Erschaffens Genauso ist es bei Ihren Präsentationen und Reden. Es gibt einen Irr- tum, der sich beim Thema Beamer und PowerPoint hartnäckig hält. Die Menschen meinen, es sei das Ergebnis, das die Wirkung ausmacht. Die letzten Umsatzzahlen, die aufgelisteten Strategieelemente oder das Funktionsdiagramm auf der fertigen Folie. Aber es ist nicht das Ergeb- nis, das Wirkung bringt, es ist der Akt des Erschaffens. Der Akt des Er- schaffens durch einen lebendigen Menschen. Das haben die wenigsten verstanden. Wenn Sie etwas am Flipchart kreieren, da entsteht erst vor den Augen der Zuschauer eine Information. Es ist nicht das fertige Ergebnis, das die Menschen im Herzen berührt, es ist das Entstehen, das miterlebt werden kann, und es ist das Entstehen, das die Botschaft von der Logik in den Bauch bringt. Mit PowerPoint ist das unmöglich. Da wird nichts von Menschen erschaffen, da wird nur Fertiges abgerufen. In meinem Buch »Der Irrtum PowerPoint« erzähle ich die Geschichte, wie ich eine Berliner Werbeagentur für eine Wettbewerbspräsentation gecoacht habe – und die damit zwei Millionenaufträge geholt hat. Mein Vorteil: Die Konkurrenz-Agenturen kamen alle mit PowerPoint – meine kamen mit Flipchart. Bei der einen Präsentation vor dem Autokonzern Mazda zeichnete der Fir- meninhaber am Schluss schweigend mit zwei V-förmigen Strichen die Schwingen eines stilisierten fliegen- den Vogels auf das Flipchart. Er drehte sich zur Geschäftsleitung: »Wir wollen mit Ihnen zu neuen Ufern fliegen.« Dann drehte er sich wieder zurück und ergänzte den Vogel mit einem an den Ecken abgerundetem Viereck – und heraus kam ... das Logo des Autokon- zerns. »Ich danke Ihnen!« Stellen Sie sich bitte vor, er hätte das Ganze »perfekt« mit PowerPoint realisiert. Sie spüren es: Das hätte nur einen Abklatsch der Wirkung er- zeugen können, die es tatsächlich gehabt hat. In der Gegenüberstel- lung kann in 95 von 100 Fällen nachgewiesen werden: Der Flipchart er- zeugt eine wesentlich höhere Wirkung als PowerPoint! Handlungsanweisungen, die auch Verhaltensnderungen erzeugen Für das »Handelsblatt« habe ich kürzlich Top Manager von Dax30-Un- ternehmen bei ihren Aktionärsversammlungen rhetorisch analysiert. Von den Schlechten der Schlechteste war Kaspar Rorstedt, CEO von Henkel. Neben anderen Sünden schloss er seine Rede, indem er fünf firmeninterne »Werte« zitierte, an die sich Henken-Mitarbeiter neuer- dings weltweit halten sollen. Original-Ton Rorstedt: »Erstens: Wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Han- delns. Zweitens: Wir schätzen, fordern und fördern unsere Mitarbeiter. Drittens: Wir streben nachhaltigen, herausragenden wirtschaftlichen Erfolg an. Viertens: Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Be- reich Nachhaltigkeit auszubauen. Fünftens: Wir gestalten unsere Zu- kunft auf dem Fundament eines erfolgreichen Familienunternehmens. Bitte halten Sie kurz inne und sagen Sie kurz, was Sie ab Morgen an- ders machen werden als bisher …« Selbst wenn Sie diese Regeln in Stein meißeln und jedem Mitarbeiter auf den Tisch stellen, wird sich nichts ändern. Das sind fünf Mal unkon- krete 08/15-Nebelaussagen, die keine einzige Verhaltensänderung er- zeugen werden. Denn das Problem ist: Sie sind komplett unkonkret und damit wirkungslos. Ihre Firmenvisionen, Ihre Wertekataloge, Ihre Handlungsanweisungen, lieber Leser, werden nicht viel anders aussehen. Die meisten Führungs- kräfte sind nicht in der Lage, eine Handlungsanweisung so zu geben, dass sie auch wirklich Verhaltensänderung erzeugt. Die sagen: »Wir brauchen mehr Engagement!« Oder: »Nehmen Sie mehr Rücksicht« oder »Halten Sie Solidarität unter den Abteilungen« Oder: »Binden Sie den Kunden öfter ein«. Aufgrund von so einer Handlungsanweisung kann sich nichts ändern, weil sie keine präzise Vorstellung erzeugt. Hier ist das Kriterium, das Ihre Handlungsanweisungen erfüllen muss, damit echte Verhaltensän- derung wahrscheinlicher wird. Ihre Handlungsanweisungen muss fol- gende Frage beantworten: Reden ins Unterbewusstsein Rhetorik-Training mit Matthias Pöhm

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