GCM 2-2012

GCM 2 / 2012  german council . center »initiativ« und »zielgerichtet« bestimmen die Anforderungen an das Management, denn ohne dies ist ein langfristiger, nachhal- tiger und renditeorientierter Erfolg nicht möglich. Doch auch die Eigentümer müssen sich ihrer Verantwortung stellen. Die Ursachen im Misserfolg liegen zumeist in der Missach- tung der Korrelation zwischen Wettbewerbs- und Revitalisierungsdruck, der falschen Plat- zierung der Ankermieter im Objekt, des nicht vorhandenen standortgerechten Branchen- und Mietermixes, die zumeist nur halbherzi- ge Anpassung an veränderte Kunden- und Handelsbeziehungen sowie der einge- schränkten Verfügbarkeit von Flächen. Kom- plizierte und teilweise auch uneinige Eigen- tümerstrukturen sowie zu spätes Erkennen von Negativentwicklungen potenzieren die schwierigen Rahmenbedingungen. Allge- mein gültige Rezepte zur Heilung des Prob- lems gibt es hierbei nicht, es bedarf individu- eller Lösungsansätze. Nimmt der Druck ei- gentümerseitig zu, kommen schlecht durch- dachte Aktivitäten erschwerend hinzu, bei- spielweise die Einschaltung mehrerer Makler zur vermeintlichen Erhöhung der Vermie- tungschancen. Genau das Gegenteil ist der Fall: Der Standort gilt unter Filialisten als »verbrannt« und »dümpelt« bis zur Lösung vor sich hin. Als Folge entfällt die Bindung an den Standort und die Kunden orientieren sich neu. Ablesbar kann eine Negativentwicklung aus Sicht der Dienstleister auch an der Laufzeit der Centermanagement-Mandate sein. Konn- te man früher noch von einer Mindestlauf- zeit von fünf Jahren oder mehr ausgehen, se- hen sich die Unternehmen heute oftmals ei- ner Laufzeit von zwei Jahren oder weniger ausgesetzt. Eine Dauer, in der selten nachhal- tig etwas umzusetzen ist, zumindest wenn es sich um die grundlegende Veränderung ei- nes in Schieflage geratenen Standortes han- delt, bei dem entsprechende Investitions- und Erneuerungszyklen aus den verschie- densten Gründen außer Acht gelassen wur- den. Für den Service-Provider bedeutet dies eine hohe Anforderung an Organisation und Fle- xibilität hinsichtlich der Mitarbeiterstruktur. Zu unterscheiden ist zwischen der Übernah- me der Dienstleistungen für ein neu geplan- tes Center und der Übernahme eines bereits im Betrieb befindlichen Objektes. Unter- schiedliche Aspekte stehen hierbei im Vor- dergrund. Bei der Neueröffnung beispiels- weise der frühzeitige Einsatz des Centerma- nagements, die Eröffnungsphase (und das damit verbundene Werbebudget) sowie die Gründung der Werbegemeinschaft. In der Regel ist Dreh- und Angelpunkt der Tätigkeit in der Anlaufphase die beratende Funktion des Centermanagements, sei es nun bei der Ausgestaltung der Mietverträge zur späteren Sicherstellung der höchstmöglichen Umlage- fähigkeit der Betriebskosten oder – eigent- lich profan – die Platzierung der notwendi- gen Anschlüsse und Befestigungen der Weih- nachtsdekoration. Bei der Übernahme des Managements von einem anderen Marktteil- nehmer spielen der Überblick über den vor- liegenden Datenbestand bis hin zur Zufrie- denheitsanalyse der Kunden und Mieter eine zentrale Rolle. In jedem der skizzierten Fälle ist die Investitionsbereitschaft des Eigentü- mers Kernthema der Verhandlungen. Es be- darf zwingend eines gemeinsamen »Aus- gangspunktes« hinsichtlich der Erfolgsmög- lichkeiten im Centermanagement, denn die- ses ist nicht zuletzt Gradmesser der beider- seitigen Zufriedenheit im laufenden Betrieb. Die Trendentwicklung auf dem Markt für Centermanagement-Dienstleistungen split- tet sich in zwei Richtungen auf. Zum einen werden weiterhin »Rundum-sorglos-Pakete« beauftragt. In diesen klassischen Fällen über- nimmt das Dienstleistungsunternehmen alle Tätigkeiten von der konzeptionellen Entwick- lung über die Vermietung bis zur eigentli- chen Übernahme des laufenden Center- und Property Managements. Hierzu gehören auch die in der Implementierungs- bzw. Set- up-Phase anfallenden Tätigkeiten. Dieser Zu- stand stellt den Idealfall dar und birgt bei Be- achtung die größten Erfolgschancen hin- sichtlich des professionellen Betriebes. In diesen Fällen übernimmt das mit dem Ma- nagement beauftragte Unternehmen häufig auch einen Investmentanteil an der Immobi- lie. Zum anderen gewinnen – den sich ändern- den Marktbedingungen geschuldet – zeitlich eingeschränkte Beauftragungen an Bedeu- tung. Daraus resultierend erfreuen sich indi- viduell auf Kundenbedürfnisse zugeschnitte- ne Lösungen reger Nachfrage. Ziel der Eigen- tümer kann dabei die Wiederherstellung der »Verkaufsfähigkeit« nach erfolgreicher Neu- platzierung am relevanten Markt sein, aber auch die Erkenntnis, dass ein zeitlich be- grenztes professionelles Centermanagement besser ist als gar keines. Die Angebote sehen in solchen Fällen oft für einen begrenzten Zeitraum (Anlaufphase nach Übernahme des Centermanagements) eine Vollzeitbesetzung vor Ort an 5 – 6 Tagen die Woche vor, die nach einer vorher festge- legten Zeit auf 2 – 3 Tage zurückgefahren wird. Ein durchgängiges Vollzeitmanagement kann bei dieser Größenordnung finanziell weder dargestellt noch umlegbar gestaltet werden. Für die Anbieter von Management-Dienst- leistungen bleibt die steigende Nachfrage nach zeitlich eingeschränkten Teilbereichen ihrer Angebotspalette nicht ohne Folgen, da der Erfolg vom reibungslosen Zusammen- spiel vieler Beteiligter abhängt und nicht sin- gulär betrachtet werden kann. Nach außen ist zumeist auch der Vermietungsstand Grad- messer für eine erfolgreiche Management- aktivität. Folglich muss der Umsetzung eben jenes Punktes besonders hohe Aufmerksam- keit eingeräumt werden. Sofern das Center- management hier keinen oder einen zu ge- ringen Einfluss hat, wird es schwierig. Das Image des beauftragten Unternehmens lei- det, sofern hohe Leerstandsquoten vorlie- gen und keine Abhilfe in Sicht ist. Dem gilt es, vorzubeugen. Eine ganzheitliche – wenn auch zeitlich eingeschränkte – professionelle Betreuung ist auch für kleinere Standorte unverzichtbar. Insofern wird der Markt für Centermanagement-Leistungen auch in Zu- kunft durch ein wachsendes Maß an Flexibili- tät und Bedarfsorientierung gekennzeichnet sein und sich an realitätsbezogenen und ren- diteorientierten Parametern ausrichten. Ein Beitrag von Christine Wegner, Head of Shopping Center Management Germany, Jones Lang LaSalle GmbH & Peter Glöckner, Geschäftsführer, RGM Retail GmbH

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