GCM 2-2012

 GCM 2 / 2012 GERMAN COUNCIL . center Nach einer Analyse der Verfasser fragen immer mehr Eigentümer von Shopping Centern speziell auf ihre realen und wirtschaftlich tragbaren Be- dürfnisse zugeschnittene Centermanagement- Dienstleistungen nach. Dabei werden in man- chen Fällen einzelne Elemente der kompletten Dienstleistungspalette, die sich aus den Bestand- teilen des Centermanagements vor Ort, aber auch des zumeist dezentralen Property Manage- ments zusammensetzen, entweder ausgeklam- mert, an Dritte beauftragt oder vom Eigentümer selbst erbracht. Die größte Herausforderung be- steht in diesen Fällen für die unterschiedlichen Dienstleister oft darin, zu erfassen, wer schlus- sendlich mit welchen Leistungen beauftragt ist, da bestehende Verträge den einzelnen Auftrag- nehmern untereinander oft nicht bekannt sind. Mögliche Überschneidungen oder auch fehlende Bausteine respektive Abstimmungserfordernisse der verschiedenen Dienstleister untereinander führen infolgedessen bisweilen zu Missverständ- nissen. Die erforderliche Leistungskette zum rei- bungslosen Betrieb eines Shopping Centers wird dadurch zu wenig beachtet. Unzulänglichkeiten, Schuldzuweisungen und lange Berichtsketten bis zur schlussendlichen Lösung des Problems sind an der Tagesordnung. Eigentümer bzw. deren Vertreter unterschät- zen oft den notwendigen, deutlich erhöhten Koordinierungsaufwand aller »betriebsnot- wendigen« Beteiligten, sofern nicht alles in einer Hand liegt. Nicht zuletzt diese Unkennt- nis über die Erfordernisse aus dem laufen- den Betrieb – insbesondere bei Störungen im Geschäftsverlauf – stellen die vor Ort täti- gen Mitarbeiter täglich vor neue Herausfor- derungen. Erster Ansprechpartner für Kunden, Besu- cher, aber auch Mieter vor Ort ist in der Re- gel das Centermanagement. Oftmals ist die- ses jedoch nur mit Teilleistungen beauftragt, wie z. B. Mieterbetreuung und -beratung, Öffentlichkeitsarbeit oder der Führung der Werbegemeinschaft. Entstehen beispiels- weise Probleme mit den Reinigungsinterval- len, muss zunächst geklärt werden, ob das Centermanagement dem vor Ort tätigen Rei- nigungspersonal weisungsbefugt ist. In den meisten Fällen obliegt die Führung der Rei- nigungskräfte dem Facility-Management-Un- ternehmen, welches einen separaten Vertrag mit dem Eigentümer abgeschlossen hat. Kontrolliert und gesteuert werden diese ge- mäß Leistungsbild durch das Property Ma- nagement, welches nicht im Objekt, sondern zumeist in der zentralen Niederlassung des Property-Management-Unternehmens sitzt. Allein dies kleine, wenn auch aussagekräfti- ge Beispiel zeigt, wie lang unter Umständen der Weg bis zur Abhilfe des eigentlichen Problems ist. Der Kunde hingegen kennt das Spiel hinter den Kulissen nicht und ärgert sich in diesem skizzierten Fall über den schlechten Sauberkeitsgrad des Centers – schlimmstenfalls entscheidet er sich beim nächsten Einkaufsbummel für einen ande- ren Standort! Den Mietern gehen somit nicht kalkulierbare Umsatzpotentiale verlo- ren. Zuständigkeiten sind kaum mehr nach- vollziehbar, der Gesamteindruck hinsichtlich der professionellen Verwaltung des Centers ist in Frage gestellt. Die Lösung dieser ange- sprochenen Thematik kann nur darin beste- hen, dass die Vertragsinhalte allen Beteilig- ten vollständig bekannt sind, dass – firmen- übergreifende – Weisungsbefugnisse in den Verträgen eindeutig geregelt sind und von allen Parteien akzeptiert werden. Gerade kleinere Objekte, die oftmals als rei- ne Ergänzungsstandorte zu umliegenden Einkaufslagen fungieren, sind dem Wettbe- werbsdruck besonders stark ausgesetzt. Center dieser Größenordnung kämpfen zu- meist mit einer anderen Lagequalität, einem intensiven Wettbewerbsumfeld und – je nach Errichtungszeitraum – bisweilen auch mit baulich-konzeptionellen Schwächen (z. B. Größe und Erschließungskonzept). In Einzel- fällen verstärken auch unprofessionelle Ma- nagementstrukturen die Situation. Die Anforderungen an den reibungslosen Be- trieb des Centers sind die gleichen wie bei größeren autarken Standorten, folglich eben- so die erforderlichen Leistungsbausteine des Managements. Die Auftraggeber können aber oftmals nur Teilbeauftragungen auf- grund der wirtschaftlichen Rahmenbedin- gungen und der Rentabilitätskriterien auslö- sen. Insbesondere in diesen Standorten muss die Berichts- und Entscheidungskette präg- nant, aussagefähig und entscheidungsorien- tiert sein. Kleinere Center benötigen im Er- gebnis der Betreuung den gleichen Aufwand wie größere, der zeitliche Einsatz der einge- setzten Dienstleistungsunternehmen muss oftmals jedoch stark optimiert werden. Dies stellt eine hohe wirtschaftliche Herausforde- rung dar. Liegt zudem noch eine hohe Leer- standsquote vor, verhält sich der Manage- mentbedarf diametral zur Ertragskurve. Das Problem potenziert sich, sofern suboptimale Standort- und Marktbedingungen sowie ein schlecht funktionierendes Funktions- und Nutzungskonzept (Erschließung sowie nicht standortgerechter Branchen- und Mietermix) vorliegen. Das notwendige zeitliche Engage- ment zur Stabilisierung der Situation über- steigt oft das eines gut eingelaufenen Stand- ortes mit problemloser Vermietungssituation im Vollzeitmandat. Die Herausforderungen zur Lösung des Sach- verhaltes sind Kernaufgaben des Centerma- nagements, die Verantwortlichkeiten zur Lö- sung können jedoch nur gemeinsam mit den Eigentümern getragen werden. Bestehende Handlungsempfehlungen, die durch das Cen- termanagement aufgezeigt werden, müssen auch umgesetzt werden, sonst verlaufen die Bemühungen im Sande. Proaktives Centermanagement ist umso mehr gefragt! Schlagworte wie »rechtzeitig«, Centermanagement in Teilzeit Auch die können’s richten!

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