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GCM 1-2016

  GCM 1 / 2016 GERMAN COUNCIL . Talent den Tag neu verdienen und versuchen, Bestleis- tungen zu bringen. Acrest-Übernahme: Retail ist traditionell eine sehr wichtige Assetklasse für JLL. Wir haben seit jeher eine starke Präsenz im Transaktionsge- schäft sowie als Bewerter, Manager und Transak- tionsberater. Durch die Übernahme von Acrest, das als Unternehmen in den letzten Jahren sehr dynamisch gewachsen ist und im Asset Manage- ment für vornehmlich internationale Investoren große Erfahrung und Qualität besitzt, haben wir unsere Möglichkeiten noch einmal deutlich er- weitert. Wir haben unser Retail-Portfolio, auch mit Blick auf die Mitarbeiter, mit der Übernahme quasi verdoppelt. Die Palette reicht vom High- street-Geschäftshaus über Shopping Center bis hin zu Fach- und Supermärkten. Die Acrest-Ex- pertise in Kombination mit den Dienstleistungs- angeboten von JLL wollen wir zukünftig auch in anderen europäischen Ländern ganzheitlich an- bieten und unser diesbezügliches Geschäft er- weitern. Mieterinteressen: Mietern gelingt es in zu- nehmendem Maße, unternehmerische Risiken auf den Eigentümer zu verschieben. Umso wich- tiger ist eine professionelle Aufstellung der Ei- gentümerseite. Umsatzmieten sind dafür ein Beispiel, Break Options in Mietverträgen ein an- deres und Ausbaukostenzuschüsse ein weiteres. Auch hier zählt die Kompetenz und dies gilt für beide Seiten. Wir arbeiten für Retailer und wis- sen nur zu gut, welchen Stellenwert für sie der Begriff der Marktdurchdringung hat. Wachstum erfolgt nicht mehr in früheren Di- mensionen. Revitalisierungen gewinnen an Bedeutung, was ich positiv finde. Auch die Vermietung ist schwieriger geworden. Ich sehe dies jedoch nicht dramatisch. Für unser Unternehmen ist es sogar eher eine Chance, da die Kunden immer stärker auf ganzheitli- che Kompetenz achten. Besondere Herausforderungen in 2016: Außer den bereits genannten Schwerpunkt- aufgaben geht es uns darum, Talente gewin- nen und weiterentwickeln zu können. Wir bewegen uns in Deutschland in einem beson- ders kompetitiven Wettbewerbsumfeld. Jun- ge Leute können sich, sofern sie qualifiziert sind, ihre Tätigkeit aussuchen. Wir wollen ta- lentierten Nachwuchs für uns gewinnen und an uns binden. Wir setzen hier unsere konti- nuierliche und bislang auch sehr erfolgreiche Arbeit fort, allerdings mit einer deutlich hö- heren Intensität als noch vor fünf Jahren. Das heißt, die Zusammenarbeit mit Hochschulen, die Präsenz auf Jobmessen, unsere Darstel- lung auf Karriereportalen, unsere Angebote für Studenten und die systematische Opti- mierung unseres eigenen Netzwerkes setzen sich fort, allerdings mit noch höherer Schlag- kraft. Optimal ist es natürlich, wenn unsere eigenen Mitarbeiter Werbung für Neuzugän- ge machen. Wir haben 2015 rund 6.000 Be- werbungen erhalten – fast eine Verdoppe- lung gegenüber dem Vorjahr. Nach der Aus- wahl der Kandidaten beginnt die Förderung. Wir haben sogenannte Talent-Pools, wir be- treiben systematische Erfolgsplanung und führen Zielvereinbarungsgespräche mit an- schließenden Feedbackprogrammen. Neben attraktiven Vergütungsmodellen spielen für junge Menschen aber besonders die Gestal- tung der Arbeit und ihr ganz direktes Arbeits- umfeld eine große Rolle. Sie sind glücklich, wenn sie in einem guten Team agieren kön- nen, suchen aber auch ein hohes Maß an per- sönlicher Freiheit und Verantwortung. All dies zu ermöglichen, ist der Schlüssel für den HR-Erfolg. Bei unseren Wachstumsambitio- nen müssen wir jährlich eine dreistellige Zahl von Mitarbeitern gewinnen und sind zuneh- mend auf perfekt eingespielte Teams ange- wiesen. Das alles gelingt nicht im Handum- drehen und ist darum nicht nur für unser Un- ternehmen eine echte Herausforderung. Ein Beitrag von Thorsten Müller Online-Handel: Ich glaube nicht, dass es hier in den kommenden fünf bis zehn Jahren erupti- ve Entwicklungen geben wird, die den Online- Anteil am gesamten deutschen Einzelhandel ab- rupt vergrößern werden. Natürlich wird er wei- ter zunehmen, doch ich setze nach wie vor auf den Präsenz-Handel, vor allem dann, wenn er in- teressant und profiliert ist. Stationärer Handel: Es muss einen Grund für das Aufsuchen eines Geschäfts geben. Ich will dort gut beraten und betreut werden. Und das Gefühl haben, Angebote zu erhalten, die ich im Internet nicht vorfinde. Als Käufer suche ich ein attraktives Umfeld und guten Service. Kinder sind hier immer gute Indikato- ren. Meine eigenen Kinder, die schon im ge- schäftsfähigen Alter sind, gehen gerne in ein Shopping Center oder einen Store in der Fuß- gängerzone. Sie achten jedoch sehr genau darauf, was ihnen dort geboten wird und scheuen nicht davor zurück, im unbefriedi- genden Fall im Internet zu kaufen. Die frühe- re Loyalität zum Handel vor Ort gibt es nicht mehr. Wenige starke Marken bilden die Aus- nahme, ansonsten wird ganz pragmatisch da- nach entschieden, wo sich das beste Angebot finden lässt. Neuprojekte/Revitalisierungen: Wir be- wegen uns in einem reifen Markt. Deutsch- land ist dicht bebaut und der Bevölkerungszu- wachs nicht signifikant. Shopping Center ha- ben als Format lange Zeit sehr gut funktio- niert. Nun erreichen wir Grenzen und das © Anna-Lena Ehlers

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