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GCM 1-2016

  GCM 1 / 2016 GERMAN COUNCIL . talent Unterstützung von kompetenten Mentoren aus dem Top Management sowie einen umfassen- den Einblick in die alltägliche Führungsarbeit. Stichwort Work-Life-Balance: Mit einer familien- bewussten Personalpolitik und gezielten Maß- nahmen möchte die ECE ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, Familien und Berufsalltag – je nach ihren persönlichen Bedürfnissen – zu gestalten. Junge Talente, die die Balance zwischen Arbeit und Familie suchen, sollen für einen Job bei dem deutschen Marktführer begeistert werden. »Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für uns alle ein sehr wichtiges Thema«, betont Bar- bara Hatzer, Head of HR Development & Marke- ting. »Dafür haben wir viele konkrete Maßnah- men entwickelt: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Ausbau von Teilzeit- und Job-Sharing- Lösungen, eine Home-Office-Policy oder speziel- le Foren für Führungskräfte, z. B. über familien- bewusste Mitarbeiterführung.« Darüber hinaus gibt es beim Hamburger Unter- nehmen einen Kinderbetreuungszuschuss und ein Eltern-Kind-Büro, denn bei Betreuungsnotfäl- len können die Mitarbeiter ihre Kinder mit zur Arbeit nehmen. Im Eltern-Kind-Büro gibt es nicht nur einen PC-Arbeitsplatz, sondern auch einen bunten Spielbereich für die Kleinen. Auch die Mitarbeiter in den Centern haben bei Betreu- ungsengpässen die Möglichkeit, ihre Kinder mit zur Arbeit zu nehmen. Für solche Fälle gibt es die Kids@Office-Box, die mit Spielzeug bestückt ist und vor Ort ausgeliehen werden kann. »Das Internet hat Vieles vereinfacht« »Research im Personalberatungsbereich ist durch das Internet und die sozialen Netzwerke deutlich einfacher geworden.« Davon ist Jutta jünger sind als die früheren Uni-Absolventen, dass ihnen aber oft der Gesamtüberblick fehlt. Also beginnen manche Unternehmen wieder mit Trainee-Programmen (die in den neunziger Jahren weitgehend abgeschafft wurden), um diese Wissenslücken zu schließen. »Gewiss, die Spezialisierung ist teilweise sehr be- eindruckend, manchmal auch erfolgreich«, sagt Heusel. »Wir stellen aber auch fest, dass ein ge- neralistischer Ansatz durchaus von Nutzen sein kann.« »Jedes Talent muss mehr leisten knnen« Weitere Aspekte bringt Jürgen Müller, Hart- mann consultants / executive search, ins Spiel: »Es ist definitiv schwieriger geworden, die pas- senden Talente zu finden.« Allein schon aus demographischen Gründen habe sich das Po- tenzial verringert. Auf der anderen Seite internationalisiert sich der Arbeitsmarkt, was zur Folge hat, dass im- mer mehr Unternehmen ihre Talente nicht nur über eine Werkstudententätigkeit an den Hochschulen, sondern auch, bei entsprechen- der Qualifikation, aus dem Ausland rekrutieren oder eigene Programme auflegen. Insgesamt wachse der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern und Spezialisten, denn: »Die Ent- wicklung in vielen Branchen bringt es mit sich, dass jeder Einzelne heute deutlich besser sein kann – und mehr leisten können muss.« Die Anforderungen ändern sich in fast allen Bereichen – und das schneller als je zuvor, ist Jürgen Müller überzeugt. Und: »Nicht nur Job- suchende müssen sich permanent weiterbil- den, um den Anschluss nicht zu verlieren. Das Gleiche gilt auch für unsere Branche.« Total international: »1 year, 2 countries, 3 missions« Hochmotiviert – international geprägt – und top ausgebildet: So sieht Bruno Bittis, Head of HR bei Unibail-Rodamco Germany, die Young Pro- fessionals bei Europas größtem, börsennotier- ten Unternehmen im Segment der gewerbli- chen Immobilien. Seine Botschaft: »Wir wollen unsere Wirtschafts- kraft nutzen, um von der Kreativität eines start- ups zu profitieren.« Isabel Heusel, Managing-Partner bei Kollmanns- berger ESC & Partner GmbH, überzeugt. Vor zehn Jahren wurden Führungs- und erfahre- ne Fachpositionen primär über Personalberatun- gen – auf dem Weg der Direktansprache – be- setzt. Heute werden aber auch Profile mit deut- lich weniger Berufserfahrung angesprochen. Zum Einen, weil man solche Kandidaten über das Internet und die sozialen Netzwerke leichter fin- den kann. Zum Anderen aber auch, weil die Be- werber auf die Anbieter offensiv zugehen – und, je nach Talent, neugierig machen. Es ist die Stun- de der selbstbewussten Selbstdarsteller, was nicht negativ gemeint ist. »Beidseitig ist der Suchprozess durch E-Mail und Netzwerke wie LinkedIn oder Xing, News und Homepages aus dem Internet deutlich schneller und unkomplizierter geworden«, sagt Jutta Isa- bel Heusel. Primär nutze Kollmannsberger bei der Talentsuche allerdings die eigene Daten- bank. Sind die Jobsuchenden von heute besser, schlechter oder einfach anders qualifiziert als die vor zehn Jahren? »Ja und Nein«, sagt Heusel. Denn es habe sich in der Branche ein Wandel vollzogen und Manches grundsätzlich verändert: »Früher hatten wir pri- mär Quereinsteiger. Die Wenigsten haben ge- zielt die Immobilienbranche als Aufgabe und Zu- kunftsperspektive gewählt; sie gelangten dort eher zufällig hinein.« Manche Positionen seien aber so differenziert, dass sie spezielle Kenntnisse erfordern. Da seien Generalisten seltener gefragt. Hinzu komme die Umstellung auf Bachelor und Masters, was be- deutet, dass die Studienabgänger zwar deutlich »Jeder muss deutlich besser sein«: Jürgen Müller, Hartmann consultants / executive search »Gute Karten für Young Professionals«: Bruno Bittis, Head of HR bei Unibail-Rodamco Germany

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