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GCM 4-2014

  GCM 4 / 2014 GERMAN COUNCIL . Change I – Gesellschaft und Technik Die Gretchenfrage: Welche Bedürfnisse hat der Kunde von heute in der Zukunft? Blicken wir zurück in die 1970er-Jahre. Wir sind am Flughafen München-Riem und wollen einmal so richtig shoppen. Fehlanzeige. Es bleibt nur »Flugzeuge gucken«. Und heute, das Jahr 2014. Flughafen München. Eine Erlebniswelt. Außer »Flugzeuge gucken« lädt das Shopping Center ein zum Flanieren, Konsumieren, kurzum zum Wünsche wahr wer- den lassen. Darüber hinaus atmet man die Luft prominenter Fluggäste, genießt Events; dem Er- lebnis sind keine Grenzen gesetzt. Shoppen am Flughafen – trotz der Lage außerhalb der City – wurde zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell. Der Retail-Bereich am Flughafen also eine »Long-life-Cashcow«? Diese Annahme ist nicht ganz richtig. Schließlich sieht sich der Flugha­ fen München gerade veranlasst, ein innovati­ ves und investitionsträchtiges »Revitalisie­ einem Wort, die sich wandelnde Ausprägung der Grundbedürfnisse beziehungsweise Grund­ sehnsüchte der Konsumenten. Damit verbun­ den stellt sich die Frage: Hätte man diesen Wandel nicht voraussehen können? Und das führt uns zur Gretchenfrage: Welche veränder­ ten Bedürfnisse hat unser Kunde in Zukunft und gibt es eine Methode, diese vorauszusehen? Eine Frage, die in die Sackgasse führen muss und mit »Nein« zu beantworten ist? Rühren im Kaffeesatz? Denn wer weiß schon, wie die Zu­ kunft aussehen wird? Wir sagen, es gibt den Blick in die Zukunft. Es kommt nur auf die Me­ thode an. Folgen Sie uns auf einen kleinen Aus­ flug in die Gehirnforschung, der zum Verständ­ nis beiträgt (vgl. Abbildung 1). Wir haben keine Probleme mit dem Rückblick in die Vergangenheit. Wir erinnern uns, wel­ che Bedürfnisse wir hatten, was wir erlebt und getan haben und das Wichtigste, was uns ge­ fallen und was uns missfallen hat. Und das ha­ ben wir in unserer rechten, biografischen Ge­ hirnhälfte gespeichert. Und das, was uns gefal­ len hat, wollen wir natürlich wieder erleben. Sollten wir deshalb dem Kunden nicht immer wieder das anbieten, was ihm schon gefallen hat? So schneidert Karl Lagerfeld zum Beispiel ein paar Kleider und produziert nur diese, die beim Kunden gut ankamen. Aber jetzt zeigt sich der Kunde mit seinen tatsächlichen Ansprüchen. Er möchte nicht die Reproduktion der gleichen Produkte, sondern »nur« die Reproduktion jener Glücksgefühle, die mit dem ursprünglichen Produkt verbunden waren. Das hat damit zu tun, dass das Belohnungssystem – eine Be­ wertungsinstanz im Gehirn eines jeden Men­ schen – Gewohnheiten und Alltägliches nicht besonders schätzt. Es weigert sich, Glückshormone auszuschütten, wenn wir zum Beispiel wieder und wieder das altbe­ währte Waschmittel kaufen. Das Beloh­ nungssystem erwartet stets das Neue, dieAbb. 1: Die relevanten Gehirnareale rungsprogramm« aufzulegen. Die Randlage muss – und ganz besonders für den Kunden, der nicht fliegt – den Nimbus des Besonderen haben. Gerade der Kunde am Flughafen ist heute in seinen Wünschen anspruchsvoller denn je. Er will den Alltag vergessen, er will dieses Mehr, das Neue, das Aufregende. Und das nicht nur am Flughafen, sondern überall, wo er Kunde ist; und dies vor allem in Shop­ ping Centern. Wir wollen hier nicht auf die Entwicklung der Shopping Center von den achtziger Jahren bis heute eingehen. Was uns fasziniert an dieser Zeitspanne, ist die Veränderung des Ge­ schmacks, der Wünsche, der Forderungen, mit

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