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ePaper created 2015-07-31, 11:29:24 | version 1.40.01
GCM 3 / 2015 german council . inhalt vision 42 »Wir haben unsere Projekte immer nur aus Überzeugung gemacht« 46 Vision Innenarchitektur: Orte für Erlebnis und Inspiration 48 Vision Erlebnisshopping: Eine im Gedächnis gespeicherte Erfahrung 50 Vision Marketing: In Zukunft: Lokal-Digital 52 Vision Merchandising: Neue Trends aus Barcelona 54 Die Zukunft der spielerischen Informationsweitergabe 56 Vision Centergastronomie: Kulinarisches Freizeiterlebnis 58 Mehrkämpfer und Hoteldirektor – Der Asset- und Centermanager der Zukunft 60 Vision Messebau: Guter Stand allein ist längst nicht alles 62 Vision Freizeit: Wir sind dann mal weg! 66 Wir tun nichts weiter, als mit brennender Leidenschaft zu spielen foren 70 Gute Aussicht und spannende Fach-Diskussionen vor ort 74 Online, Offline und – die Macht der Marke 80 Laufend Gutes tun: Charity-Run des GCSC wieder im September politische arbeit 82 Viel Prominenz am Spreehafen news 84 Nachrichten recht und gesetz 88 Wichtige Stellschraube zum wirtschaftlichen Center-Erfolg marktplatz – advertorial 90 First Christmas 91 MIKS GmbH – Agentur für Brand Space Design 92 Agentur Randolph Hopp 93 Trinavis gcsc mitglieder 94 Termine 2015 / Neue Mitglieder im GCSC 95 Mitgliederverzeichnis 99 Aufnahmeantrag in neuem glanz – advertorial 101 Je älter, desto schöner: Der Ruhr Park Bochum bald am start – advertorial 102 Revitalisierung mit Hommage an Historie des Standorts 103 Vom Problemfall Hertie zum Impulsgeber für die Innenstadt GCM 3 / 2015 GCM 3 / 2015 GERMAN COUNCIL . vIsIONGERMAN COUNCIL . vIsION wir Tun nichTs weiTer, als miT brennender leidenschafT zu spielen Interview mit Albert schmitt, Managing Director der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen, der mit seinem Orchester völlig neue Wege beschritt fast hätte ihre Vision leidenschaftlichen mu- sizierens die deutsche Kammerphilharmonie bremen finanziell ruiniert. um das ende zu verhindern, entschieden die musiker, Orche- stermodell der zukunft zu werden. ein lehr- stück, unvereinbares zu vereinen. albert schmitt, managing director, erzählte dem German council magazin, wie mit unge- wöhnlichen methoden unmögliches möglich werden kann. Herr Schmitt, bis 1999 waren Sie Profimusiker bei der Deutschen Kammerphilharmonie Bre- men. Dann retteten Sie »ihr« Orchester vor der Pleite. Wie kam es dazu? Albert Schmitt: Es war pure verzweiflung. Wir hatten 1,5 Millionen Euro schulden bei einer Million Kreditlinie und rechneten jeden Tag da- mit, dass uns der Gerichtsvollzieher den Ku- ckuck auf die Instrumente klebt. Ich wollte nicht tatenlos zuschauen, wie ein Orchester stirbt, das auch für mich persönlich zu bedeut- folgte Einsteins Out-of-the-Box-Ansatz, nichts an- deres ist hier passiert! Einmal die Perspektiven gewechselt und ver- schiedene Wirtschaftsbetriebe eingehend analy- siert, war klar: Wir brauchen unabhängiges Con- trolling, flexible Kosten- und Programmstruktu- ren sowie kontinuierliche Marken- und Pressear- beit. Nur ein starkes Image macht uns für Partner aus der Wirtschaft interessant. Heute finanzieren wir 71 Prozent unserer Kosten mit Konzerten, CD-verkauf, Tv-Rechten oder Organisationsent- wicklungsprodukten, spenden und sponsoring, zehn Prozent sind in der Branche üblich. Nun sind klassische Orchester keine typischen Adressaten für Cultural Sponsoring. Auch das änderten Sie. Albert Schmitt: Nein, noch nicht wirklich. Im Gegensatz zu den UsA sind sponsoring, Fund- raising oder Planned Givings hierzulande noch längst keine selbstverständlichkeit. Zwar däm- mert es in Deutschland, dass die Kultursubven- tionen nicht aufrechtzuerhalten sind, doch nur wenige begreifen, dass die Kultur nun Firmen- gelder oder private Zuwendungen braucht, um zu überleben. viele Unternehmen finden unsere Idee der al- ternativen Finanzierung sympathisch. sie spü- ren, dass die wirtschaftliche Eigenverantwor- tung den Geist unserer Musiker jung hält. Doch Zuwendungen kommen vor allem von lo- kalen Unternehmen. Unser längster und treu- ester sponsor ist die sparkasse Bremen. Und Mittelständler, die wie wir Global Player sind. Ob Käfer Isoliertechnik oder die Bremer Logis- tikgruppe – sie erfahren: Laden wir zu Konzer- ten ein, kommen die Topentscheider. In Tokio etwa wird in sachen Beethoven keiner besser bewertet als wir. Aber für Unternehmen ist nicht das Bühnenprogramm entscheidend, sondern der Mehrwert fürs Geschäft. 2008 erhielt Die Deutsche Kammerphilharmo- nie Bremen den Deutschen Gründerpreis. Die- sam ist. Musikalisch waren wir damals schon Weltspitze. Aber wirtschaftlich besaß unsere Organisation einen grundlegenden Webfehler. Musikalisch hatten Sie Erfolg, schrieben aber tiefrote Zahlen? Albert Schmitt: Wissen sie, der Musikmarkt ist speziell, so wie auch das Orchester. Entstan- den sind wir aus der früheren studentenelite der klassischen Orchester. Die trifft sich zwei- mal im Jahr, um leidenschaftlich zu musizie- ren. Mit Überschreitung des Förderalters sollte schluss damit sein. Das wollte der harte Kern nicht hinnehmen. Damals, muss man wissen, lag die Berufszufriedenheit von Orchestermu- sikern gleich hinter der von Gefängniswärtern. Also nahmen wir unser schicksal selbst in die Hand! Wir gründeten unser Orchester, spielten die Musik, die wir wollten, mit dem Dirigenten unserer Wahl – und wussten, das ist so fantas- tisch, dass wir Erfolg haben! Eine wesentliche Kleinigkeit hatten wir dabei übersehen: Alle anderen Orchester unserer Liga sind zu 90 Prozent subventioniert! In hochsubventionierten Märkten können sie aber niemals kostendeckend arbeiten. Mit der Nachfrage stieg die verschuldung – der Erfolg war unsere größte Gefährdung. Immer dichter folgten Überschuldungskrisen. statt aber das strukturelle Problem an den Wurzeln zu pa- cken, stopften wir die Löcher, so gut es ging, mit einmaligen Geldzuwendungen. Als Kontrabassist ohne Wirtschaftsausbildung tilgten Sie eine dreiviertel Million Euro Schul- den in zwei Jahren. Woher wussten Sie, was zu tun ist? Albert Schmitt: Eigentlich lag die Lösung schon offen vor mir. Wir hatten uns 1997 als GbR mit heute 41 Eigentümern gegründet: Warum also führten wir sie nicht so? Damals war diese Er- kenntnis unerhört. Rechtlich waren wir Unter- nehmer, handelten aber wie Musiker. Wir waren in der Logik des Musikmarktes gefangen. Als ich ihn verließ, konnte ich unser Problem lösen. Ich Commerzbank, haben das Modell inzwischen weltweit implementiert. Entwickeln sich diese Trainingsprogramme für Führungskräfte zu einem zweiten Standbein? Albert Schmitt: Nein, dazu machen wir es zu selten, das muss auch so bleiben. An dem 5-se- kunden-Modell ist das ganze Orchester betei- ligt. Einen Tag lang begleiten Führungskräfte die Musiker im Alltag, um in der gemeinsamen Begegnung die Methode zu verstehen. Das Training ist so intensiv, dass es nur eine unter- geordnete Rolle spielen kann, wenn wir als Musiker weiterhin erfolgreich bleiben wollen. Aber es ist eine zusätzliche Ertragsquelle und eine angenehme dazu. Frei nach dem Modell inspiriert der Kontakt zu Top-Managern unsere Musiker. Sie spielen in der Weltklasse, proben aber in der Gesamtschule eines Stadtteils, wo man nachts Angst hatte durchzufahren. Ist das auch ein Sekunden-Paar? Albert Schmitt: Exakt! Anderen erscheint es als Wahnsinn, für uns sind die Gegensätze Ide- albedingungen Hochleistungsfähigkeit zu er- halten. Trotzdem löst es Unverständnis aus, wenn ein Orchester von Weltruhm in einen tungstreiber nutzt. Diese Erkenntnis war der Durchbruch – für mich persönlich und für mein Managementverständnis. statt wie bis- her an den Gegensätzen unseres Geschäftsmo- dells, zu verzweifeln, sah ich sie nun als Teil des Ganzen und kam zu ganz anderen Lösun- gen. Gerade unter Extremdruck helfen uns die fünf zentralen Widersprüche unseres Ge- schäftsmodells zu spitzenperformance aufzu- laufen: Ein Orchester, das sich selbst gehört, aber vom Dirigent geleitet wird; musikalische Abenteuer sucht und der Perfektion verpflich- tet ist; spaß wie Erfolg haben will, ein Kultur- betrieb ist und Geld verdient; und Energie aus höchster Konzentration schöpft. Gemeinsam mit Dr. scholz entwickelten wir den Ansatz zum 5-sekunden-Modell weiter. Die Methode erhebt maximalen Widerspruch und Konflikt zur DNA des Erfolgs. Mit »sekun- de« ist hier übrigens der kleinste Abstand zweier Noten gemeint, der eine Doppelnatur besitzt: Hintereinander gespielt sind die Töne harmonisch und stehen für einfachen Fort- schritt, gleichzeitig gespielt entsteht maximale Dissonanz, so stark, dass weitere schritte und Dynamik herausgefordert werden. Namhafte Unternehmen, etwa die Investmentsparte der se Auszeichnung ist von unschätzbarem Wert, weil sie der gesamte Mittelstandsadel ver- folgt. Ihr verdanken wir unter anderem, dass der Universitätsgesellschafter Witten/Herde- cke und Aufsichtsratsvorsitzende von Poco- Einrichtungsmärkte, Peter Pohlmann, nun ei- nen Kreis nationaler Unternehmer mit uns aufbaut. sein Ziel: Das Modell der Deutschen Kammerphilharmonie als Orchesterorganisa- tion der Zukunft bekannt zu machen und sponsoren zu finden. Ihr Modell machte Sie vom Staat unabhängig, schlägt aber auch eigene Wege ein, musika- lisch Weltklasse zu bleiben. Albert Schmitt: Richtig! 2003 nahm ich Kon- takt zu Professor Christian scholz auf, eine Ko- ryphäe in Personalführung. Mich drängte die Frage: Wie sichert man überdurchschnittliches Leistungsvermögen? Auch die Musik schützt nicht vor biologischen Prozessen. scholz’ Analyse gefolgt, laufen Hochleis- tungsteams dort heiß, wo andere aufgeben. statt vor Widersprüchen zu kapitulieren, zie- hen sie daraus stärke und entwickeln überle- gene Lösungen. Die Top-Performance funktio- niert nur dann, wenn man Gegensätze als Leis- ©PaavoJärvi ©JuliaBaier Albert Schmitt Genießt inzwischen international – sogar in Tokio – allerhöchste Anerkennung: Deutsche Kammerphilharmonie Bremen. 74 Online, Offline und – die Macht der Marke66 Wir tun nichts weiter, als mit brennender Leidenschaft zu spielen GCM 3 / 2015 GCM 3 / 2015 GERMAN COUNCIL . vOR ORtGERMAN COUNCIL . vOR ORt Mitte Mai traf sich die Branche in Düssel- dorf zum zweiten Deutschen Shopping Cen- ter Forum. Der German Council und das EHI hatten ins Hyatt-Hotel geladen. Rund 300 Teilnehmer diskutierten über Wachs- tumschancen und Risiken des Marktes. Und über allem schwebte der Mega-Trend E- Commerce. Der Beamer wirft den grauen Grundriss des Hotels an die Leinwand auf der Bühne. Darü- ber liegen wie bei einer thermografie-Aufnah- me Farben von Hellblau bis Rot. Wo sich der Grundriss gelb bis rötlich färbt, haben sich die meisten teilnehmer des zweiten Deutschen Shopping Center Forums (DSCF) im Düsseldor- fer Hyatt-Hotel aufgehalten. So drängten sich mit der Berliner Software-Firma 42reports und dem Systemhaus Cramer hat sein Unternehmen den Konferenzbereich quasi verwanzt. Mehr als 42 Access Points (Zugangspunkte) für das Wire- less-LAN-Netzwerk verteilten die techniker über alle Räume. 425 Endgeräte wie Smartphones, tablets und Laptops hatten sich an den zwei Kongresstagen mit ihnen verbunden. Und jedes Mal sendeten sie dabei den Standort ihres Be- nutzers. So ließen sich teilnehmerströme auf- zeichnen und analysieren. Für den Einzelhandel, so Schuller, bieten sich damit neue Möglichkeiten das Kundenverhal- ten in den Filialen zu untersuchen. Das machte Schuller mit seiner Präsentation auf sehr plas- tische Weise deutlich. ONLINE, OFFLINE UND – DIE MACHT DER MARKE Zweites Deutsches Shopping Center Forum in Düsseldorf beeindruckte teilnehmer mit inhaltlicher Qualität Er zeigte aber damit noch etwas: Moderne In- ternet-technik und stationärer Handel haben viele Berührungspunkte. Klaus Striebich, vorstandvorsitzender des GCSC, sprach diesbezüglich von einer »Kanal-Egal- Strategie«. Zukünftig gebe es ohnehin keine reinen Online-Händler mehr. Und das Wichtigs- te sei, dass der Kunde wieder im Mittelpunkt stehe. Ob er den Online-Shop, das Ladenge- schäft oder mit Click-and-Collect eine Mischung aus beidem will, sei zunächst nebensächlich. Entscheidend sei die Marke. Das betonte Prof. Dr. Marc Oliver Opresnik. Er sprach davon, dass eine Marke vor allem Werte und Emotio- nen transportieren müsse. Das sei auch der Erfolg von Unternehmen wie Starbucks, die weniger Kaffee, als vielmehr ein bestimmtes Lebensgefühl transportieren. Als ein Instru- ment, das im heutigen Marketing-Werkzeug- kasten nicht fehlen darf, nannte er die diver- sen Social-Media-Kanäle. Es komme auf den Dialog mit den Kunden an. Ein Beispiel, so Opresnik: Die Kampagne der techniker Kran- kenkasse (tK) mit dem berühmten Youtuber LeFloid, der kürzlich erst die Bundeskanzlerin interviewen durfte. Zusammen mit ihm drehte die tK kurze Clips und diskutierte mit jungen Menschen auf dem videoportal von Google. Um den vertrieb ging es dabei nicht, nur um den Aufbau der eigenen Marke. Dass starke Marken Wettbewerbsvorteile ver- sprechen, das sagte auch Nina Oswald. Sie ist Managing Director Germany bei der Bera- tungsfirma Interbrand. Die Marke eines Un- ternehmens versteht sie dabei als ein »Ge- samterlebnis«, das weit über das Logo hin- ausgeht. Beispiele seien der Energydrink- Hersteller Red Bull oder der Fußballweltver- band Fifa. Es geht darum, dass Marken dem Kunden eine Geschichte erzählen. Übertragen auf Shopping Center bedeutet das, eine Erlebniswelt für die Kunden zu schaffen. Im Geschäft träfe der Kunde nicht mehr die »ul- timative Kaufentscheidung.« Es gehe darum, die »verbindung von Online- und Offline-Erleb- nissen zu schaffen«, sagte Nina Oswald. Dabei dürfe nicht vergessen werden, dass »Marken ein Zuhause haben.« Es geht ein Stück zurück zur physischen Welt: »Wir sehen, dass es einen gegenläufigen trend zu Online gibt«, so Os- wald. Apple gehört hier schon längst zu den Beispiel-Unternehmen, die verstanden haben, dass der Kunde den Komfort von Online schätzt und gleichzeitig das Erlebnis des Geschäfts ha- ben möchte. rem Handel. »vieles ist auf dem richtigen Weg, aber wir stehen in der Umsetzung noch ziem- lich am Anfang.« Sebastian Bayer von Droge- riemarktkette dm, Christian Moritz von der Fir- ma Ludwig Görtz und Matthias Klein CEO von Orsay schilderten, wie ihre Unternehmen mit dieser Aufgabenstellung umgehen und disku- tierten dies auch anschließend mit dem Publi- kum. Auch Uwe Seidel, Geschäftsführer von der Unternehmens- und Kommunalberatung Dr. Lademann & Partner, sieht hier Aufgaben für die Branche: »Nach unserem Eindruck verän- dert sich die Shopping-Center-Landschaft sehr stark.« Der Kunde vergleicht mit dem Smartphone Preise, will Wohlfühl-Atmosphä- re und Events. »Es geht immer um den Wow-Effekt«, sagte Johan Bergenthal, Head of Leasing bei Corio Deutschland. Starke Marken und mutige Kon- zepte können das bewerkstelligen. Der Schlüssel sei Innovation, wie der Leiter vermietung bei Sonae Sierra, Dirk von der Ahé, feststellte. Das bedeutet, dass der Han- del flexibel auf sich verändernde Wünsche etwa während der Pausen die meisten Men- schen vor den Kaffeemaschinen. thorsten Schuller hat sichtlich Freude an der Präsentati- on. Es ist sein kleiner Schuljungenstreich. Bereits zum zweiten Mal beleuchten der Ger- man Council of Shopping Center (GCSC) und das EHI Retail Institute aus Köln mit dem DSCF die Herausforderungen des Marktes. Dabei präsentieren Experten wie thorsten Schuller, dass Unternehmen, die zukünftig erfolgreich sein wollen, für die digitale Welt gerüstet sein müssen. Schuller ist der technische Produktmanager der LANCOM Systems GmbH aus der nordrhein- westfälischen Gemeinde Würselen. Zusammen Wie eine Partnerschaft zwischen Online und Stationär aussehen kann, das erklärte Dr. Oli- ver Breiden. Er ist Head of Program Office bei der Metro Properties Holding GmbH in Düssel- dorf. Zusammen mit den Partnern Ebay und PayPal startete die Metro Group ein testlabor für den Einzelhandel. Drei Monate lang, von Ende Oktober 2014 bis Mitte Januar 2015, lief das Pilotprojekt »the Inspiration Store« im Ein- kaufszentrum Weserpark in Bremen. Es ging dabei darum auszuloten, wie ein konsequen- tes Omnichannel-Konzept bei den Kunden an- kommt. Alle zwei Wochen wechselte das Sorti- ment von rund 400 Artikeln im Geschäft. Der Clou waren aber nicht die Produkte. Der Kunde hatte die Wahl, ob er unter ande- rem im Geschäft, via Smartphone oder über di- gitale Displays vor oder im Laden einkaufen möchte. Käufe konnten zudem direkt über PayPal bezahlt werden. Laut Oliver Breiden kam dieser Online-Offline-Mix bei den Kunden gut an. So könnte der stationäre Handel der Zukunft aussehen. Auch das Forum Leasing von Markus trojansky, Geschäftsführer dm, beschäftigte sich mit dem Spagat von Multichannel-Retail und stationä- Klaus Striebich (GCSC) Sebastian Beyer (dm) Dr. Silvia Danne (Danne Medien & Marketing) Dr. Martina Kühne (GDI) »Wenn eine Idee nicht zuerst absurd erscheint, taugt sie nichts.« Albert Einstein (1879-1955), Physiker, Nobelpreisträger