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GCM-3-2015

GCM 3 / 2015   GERMAN COUNCIL . vision onsberatung noch fünf andere Büros in Frank- reich, Schweden, der Schweiz, den USA und zu- letzt in Shanghai. Ein Gastbeitrag von Dr. Kai Matthiesen, Kaufmann und Wirt­schaftsethiker, geschäftsführender Partner Er arbeitet schwer- punktmäßig in Medi- en- und Markenunter- nehmen, Professional Services Firms und Familienunterneh- men. Außerdem hat er Lehraufträge an der Universität St. Gallen und an der Hamburg School of Business Administration. Dr. Bennet van Well, Diplom-Ökonom, Partner Er berät Geschäfts- führer und Topma- nagement-Teams vor allem in Strategiepro- zessen, aber auch bei der Organisationsge- staltung und -verän- derung. Seine Bran- chenschwerpunkte sind Logistik, Maschinen- bau, Pharmaindustrie und Professional Service Firms. Impulse gesetzt, wird noch vieles offen gelas- sen. Im nächsten Schritt muss dann ein weite- rer Kreis von Führungskräften in Workshops ins Denken gebracht werden. Die Impulse der Chefs werden weitergedacht, vielleicht schon präzisiert, aber nicht festgeschrieben. Je nach Größe der Organisation kann man den Kreis auch noch erweitern. Das Pendel schlägt dann zurück: Die Ergebnisse aller Workshops werden in einem mit Top-Füh- rungskräften besetzten Team zusammengetra- gen, zusammengedacht, reformuliert, redigiert. Der erarbeitete Vorschlag kann dann nochmals von mehr Menschen durchdacht werden, wie- der mit der Möglichkeit der Veränderung, aller- dings eher im Kleinen. Wenn der Redaktions- schluss ausgerufen und die Vision verkündet wird, hilft eine gut vorbereitete Bühne, eine ge- konnte Inszenierung, eine professionelle Kom- munikation. Ist der Samen durch die vorherge- henden klug angelegten Interaktionen gesät, kann die neue Vision erblühen. Hat man aber nur im kleinen Kreis oder gar in der beauftragten Agentur gedacht, treibt die interne Kommunikation gerne mal Stilblüten, wie in einem werblich gemachten internen Filmchen von Volkswagen zu sehen ist. Dieses endet mit den an die Beschäftigten gerichte- ten Worte: »Du bist das Auto!« – Die Gemein- ten gucken dann aber wohl eher wie ein Auto und denken darüber nach, ob sie ihren Motor aufheulen oder lieber hupen sollen, erkennen sie doch: Das ist Propaganda, und die bewirkt das Gegenteil von dem, was man erreichen wollte: Es fällt schwer »wir« zu sagen. Metaplan wurde 1972 in Quickborn gegrün- det, hier wurden Arbeitsweise und Methodik entwickelt. Seitdem eröffnete die Organisati- dem Hintergrund der Vision selber ausdenken. Ableiten lässt es sich nicht. Visionen darf man auch hinterher haben Manchmal (oder vielleicht öfter?) ist es auch so, dass die Vision erst nach dem Erfolg ihren wegweisenden Charakter offenbart. Dem Gründervater wird zugeschrieben, was dann daraus wurde. Einzelne Sätze, die er nachweis- lich gesagt hat, werden hervorgehoben, weil das Gesagte später zutraf. Gnädig werden die Sätze weggelassen, mit denen der Gründer großen Blödsinn erzählte, wie sich rückbli- ckend herausstellte. So kann aber auch im Blick zurück einiges Sinn ergeben, dass dann den Kurs in die Zukunft zu stützen scheint, den das Management vor- bringt: »Wir haben alles richtig gemacht, und wir werden weiter alles richtig machen.« Der Organisationssoziologe Karl Weick nennt die- se Form der ex-post-Rationalisierung »sense making«. Es macht eben Sinn. Kurz und gut: Visionen helfen, die Organisa­ tion zusammenzuhalten. Strategien zeigen an, wohin es gehen soll und was zu tun ist. Beides sollte hinreichend zusammenpassen, aber das eine folgt nicht aus dem anderen – weder in- haltlich noch zeitlich. Sind diese Thesen verstanden, kann das Visi- onsspiel beginnen: Was will die Managerin er- reichen, wenn sie nach einer Vision ruft? Was davon ist mit der Formulierung einer Vision zu erreichen? Was wäre besser mit der Entwick- lung einer Strategie adressiert? Wenn es denn um eine Vision, um Sinnstiftung gehen soll, ist der Weg dahin entscheidend. Sinn entsteht in den Köpfen der Mitarbeiterin- nen. Entwickelt man sie im kleinsten Führungs- kreis oder überlässt es gar der Kommunikati- onsabteilung, dann geht es natürlich viel schneller. Es folgt noch ein Roll-out Prozess, den die Truppen in Duldungsstarre über sich ergehen lassen. Wenn dann ein Ruck durch die Organisation geht, war es vermutlich eher ein Erdbeben und hat mit den Visionären an der Unternehmensspitze nichts zu tun. Und leider fehlt wohl auch weiter der Zusammenhalt. Ein gut angelegter Visionsprozess pendelt zwi- schen klein und groß bzw. zwischen oben und unten. Den Visionsprozess im kleinen Kreis an- zustoßen, ist schon richtig. Hier wird aber nur die grobe Richtung vorgegeben, werden erste ©Metaplan

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