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GCM-3-2015

  GCM 3 / 2015 GERMAN COUNCIL . vision VISION UND WIRKLICHKEIT: Fünf THESEN ZUR PRAKTISCHEN ARBEIT Wie läuft das im Alltag mit Vorständen großer Unternehmen? Wo ist der Unterschied zur Strategie? Was sind die Konsequenzen? Seit über 40 Jahren arbeitet Metaplan als Ge- sellschaft für Planung und Organisation mit Vorständen und Geschäftsführungen an der immer noch schwierigen Aufgabe, ihre Unter- nehmen zu führen. »Wir brauchen eine Visi- on!«, schallt es ihr oft entgegen. Bevor jedoch so ein Visionsspiel beginnt, führt das Unter- nehmen gern ein paar Thesen ein, die die Re- geln des Spiels verändern. Damit soll es freud- voller und effektiver werden. Visionen strken den Gemeinsinn Organisationen gibt es, weil man nicht alles al- lein machen kann. Damit entstehen auch gleich zwei Führungsaufgaben: Zum einen muss man die anstehende Arbeit teilen; zum anderen muss man dann dafür sorgen, dass am Ende wieder alles wenigstens ungefähr in die gewollte Richtung läuft. Letzteres ist be- sonders wichtig, da diejenigen, denen man eine Teilaufgabe zugedacht hat, sehr schnell ihre eigene Sicht der Dinge entwickelt. Diese stimmt dann höchstens zufällig mit den Sicht- und Denkweisen anderer überein. Das ist auch gut so, denn wer will schon einen Verkäufer mit Buchhaltermentalität oder umgekehrt. Visionen sind hier eine sinnvolle Denkfigur, um den Fliehkräften der auseinanderdriften- Visionen ersetzen keine Strategien Ist die Formulierung und Kommunikation ei- ner Vision gelungen, fängt die Führungsarbeit aber erst an. Kommt in der Vision das »Wir«, die gemeinsame Orientierung zum Ausdruck, so muss man doch für gemeinsames Handeln sorgen. Das braucht es, um die Ziele der Orga- nisation zu erreichen. Strategien, verstanden als »Aktionskurse für die Zukunft«, legen fest, was zukünftig getan werden muss (Aktion) und in welche Richtung es gehen soll (Kurs). Auch auf dem Weg zu einer gemeinsam getra- genen Strategie stoßen gegenläufige Interes- sen aufeinander. Die Akteure verhandeln Ziele und Wege der Zusammenarbeit in einem mik- ropolitischen Prozess. Das Strategiepapier ist dann nur noch Dokumentation der Vereinba- rungen, die in den Köpfen der handelnden Führungspersonen entstanden sind. Eine Visi- on kann helfen, dass dieses Ringen bei aller Reibung noch produktiv bleibt, dass das ge- meinsame Wollen den Verhandlungsprozess über ein gemeinsames Handeln erleichtert. Sie kann aber die Strategie nicht ersetzen. Aus der Vision lsst sich keine Strategie ableiten Vision und Strategie haben also unterschiedli- che Funktionen im Portfolio der Führungsmög- lichkeiten und Instrumente eines Managers. Die Vision sorgt für Kohäsion, also für Zusammen- halt der Organisation, die Strategie für gemein- sames Handeln. Beide sollten lose gekoppelt, also aufeinander bezogen sein. Die Strategie ist aus der Vision jedoch nicht direkt ableitbar. Das gilt beispielsweise auch für die oft als vorbild- lich dargestellte Vision von Microsoft aus den 1980er Jahren: »A personal computer in every home running Microsoft software.« Testfragen machen dies deutlich: Welche Preisstrategie folgt daraus? Wie soll man sich gegen den Kon- kurrenten Apple aufstellen? Wie vermeidet man den Konflikt mit Kartellbehörden? All das müssen sich die zur Führung Verpflichteten vor den Interessen und Sichtweisen in der Organi- sation entgegenzuwirken. Sie sorgen für den Eindruck, doch an der gemeinsamen größeren Sache zu arbeiten. Bei aller Reiberei kann man dann wieder halbwegs überzeugt sagen: »Wir sitzen doch alle in einem Boot, wir ziehen am gleichen Strang …« »Reichtum« ist noch keine Vision (ausser fr Dagobert D.) Damit Visionen ihre (gemein-)sinnstiftende Kraft entfalten können, müssen sie den Leuten die Chance geben, sich auch darin wiederzuer- kennen. Sätze, die im Kern nur sagen »Wir wollen den Unternehmenswert steigern« sind da sicher nicht hinreichend. Diese Aussagen dienen vielleicht dazu, den Geschäftsbericht zu verschönern und im Dialog mit den Investo- ren glänzende Augen zu erzeugen. Auch für den am Unternehmenserfolg beteiligten Ma- nager mag das noch orientierend wirken. Die Abteilungsleiterin oder der einfache Angestell- te oder Arbeiter können dem jedoch nicht viel abgewinnen. Sie wollen Sinnangebote haben, die es ihnen leicht machen »wir« zu sagen, vielleicht sogar mit ein wenig Stolz, weil man dazugehört. Visionen sollen im besten Fall ins- pirieren und Kristallisationspunkte einer ge- meinsamen Identität sein. Metaplan

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